B 2 B, EL NEGOCI PEL NEGOCI

B 2 B

EL NEGOCI  PEL  NEGOCI

JOSEP LLUÍS NAVARRO

OLOT

Primera Part

Benvolgut lector,

Iniciaré aquestes línies dient-te que he desenvolupat la meva carrera professional al llarg de 40 anys al sector bancari, els darrers 23 com a director de diferents oficines a distintes poblacions, i d'aquests, 15 a l’àrea d'empreses (és a dir únicament dedicat a operar amb empreses).

He estat treballant a Barcelona, Cerdanyola del Vallès, Mollet del Vallès,  Sabadell, Terrassa, Olot, Figueres i Vic. Amb aquests moviments, puc dir que conec una mica l'estil de fer negocis dels industrials / comercials d’una part prou  important de Catalunya.

En essència, aquest llibre pretén relatar la visió d’un professional del sector bancari, de les operacions més comunes portades a terme en el dia a dia, al nostre territori pels homes i dones del negoci (des de presidents de grans companyies multinacionals a petits gerents de pimes).

Tot i que darrerament s'ha qüestionat molt la forma d'operar de la banca (i amb bona part de raó), des d’un punt de vista tècnic, caldria potser valorar els criteris que aplica en la concessió de les operacions de crèdit, per establir unes pautes consistents en el temps. D’aquesta forma els beneficiaris dels crèdits / préstecs coneixerien què els cal per aconseguir el finançament desitjat.

Aquí veureu negociacions portades a terme per executius amb màsters d'ESADE / IESE i per treballadors sense quasi formació empresarial. Per persones que tenien les idees molt clares i per altres que quasi no tenien idees pròpies. En qualsevol cas et podràs fer una idea de com es poden fer negocis en les nostres contrades.

Val a dir que tot el que hi llegiràs és, en essència, real, però naturalment canviant els noms de persones i societats, ja  que algunes estan, encara, en actiu.

En l'inici de la meva activitat professional (a la darreria de la dècada dels setanta), en prendre contacte amb l'activitat de les empreses, es podia observar clarament que la voluntat prioritària dels empresaris era la de fabricar o aportar productes de qualitat.

Vull dir que per a la majoria, allò prioritari era fer (el que fos), però robust, sòlid, durador; en definitiva, que fos bo. Els que ja teniu una certa edat recordareu campanyes publicitàries que incidien en "...per tota la vida".

És obvi que les necessitats i els models han canviat en els darrers 40 anys. Que tothom –almenys en la societat occidental- té quasi de tot, i per tant els productes, irremeiablement, han de tenir data de caducitat. Si no fos així, de ben segur que  estaria compromesa la continuïtat del fabricant i del sistema. Val a dir, doncs, que allò de "....per tota la vida", ja no és un missatge actual.

Una de les primeres imatges fonamentals que em queden del negoci bancari dels  meus inicis, és la de la cartera comercial. És a dir, els rebuts, lletres i /o pagarés (tot i que els pagarés, abans no tenien un ús tan comú) que els clients portaven per anticipar al banc i que per aquest avançament el banc cobrava uns interessos i comissions.

Cal recordar que el crèdit, en aquells temps, no era tan comú. És a dir, els industrials i comerciants del moment, obtenien diners a canvi de portar al banc les lletres que els seus clients els acceptaven (o no), per les vendes o tractes comercials, i amb aquest avançament, l’industrial / el comerciant feia “la roda”, és a dir podia continuar fabricant o adquirint més mercaderies per vendre als seus clients.

Com dic, aquesta va ser durant força temps la fórmula més utilitzada pels empresaris per obtenir finançament. Val a dir que el fet d’avançar el crèdit que es donava als clients que un tenia és una pràctica perversa (avui en dia encara ho és, de perversa). Si no, observa el cercle gens aconsellable:

·         Empresa: fabrica / comercialitza un bé (producte).

·         La forta competència en el mercat obliga a oferir als clients millores en la forma de pagament (entre altres mesures) dels productes que es compren.

·         Per tal de vendre el producte, l’empresa ofereix crèdit als seus clients (és a dir, deixa pagar a termini, normalment fins a 90 dies, però que arriba de vegades fins als 240 dies i més a les AA PP (Administracions Públiques). Cal recordar que aquests terminis, darrerament, han sigut regulats per llei i s’han vist reduïts de forma notable.

·         L’empresa necessita capital per fabricar / comprar mes béns (productes) i continuar l’activitat,  per tant li cal agafar les lletres, rebuts o pagarés que els seus clients accepten a canvi de l’endarreriment en el termini de pagament ofert i portar-los al banc per fer una bestreta  (descompte comercial), pel qual pagarà al banc uns interessos i podrà llavors finançar la producció o compra de nous  productes.

Queda clara, doncs, la perversitat del sistema. No seria més senzill que l’emprenedor / empresari comptés (per altres vies o amb una fórmula diferent) amb el capital inicial per desenvolupar l’activitat industrial / comercial i, a partir d’aquest moment, es financés amb el resultat obtingut per les vendes?

El que passa és que bona part de les iniciatives comercials i industrials (potser són la majoria), no compten amb els recursos econòmics necessaris per iniciar-se, i això obliga a uns inicis precaris que comporten aquesta forma i d’altres de finançar l’activitat.

Cal saber que aquesta operativa no es fa d’igual manera en tots els països. Per exemple, a Europa, aquesta pràctica (el descompte comercial) no és  utilitzada (li podem preguntar als directors financers de les multinacionals establertes a casa nostra el que els costa fer entendre aquesta pràctica, en reportar a la societat matriu els moviments de tresoreria).

La forma d’obtenir diners per desenvolupar l’activitat, consisteix bàsicament en la formalització de pòlisses de crèdit.

Amb aquests “préstecs revolving” (préstec que es concedeix a un termini curt, de 12 mesos i que pot renovar-se sine die, tot i que habitualment tindríem un període definit màxim de tres anys, mentre les parts hi estiguin d’acord), les empreses gestionen la seva tresoreria i poden recórrer a l’obtenció de diners en cas necessari per al que, naturalment, pagaran interessos únicament els dies que els utilitzin.

Aquesta és la forma més comuna de finançament que s’utilitza en el primer món, per tal de finançar el circulant (o caixa diària) de les empreses. Naturalment existeixen altres models més específics en funció de les necessitats. Així, per exemple:

·         En les operacions de comerç exterior (import-export), es pot recórrer a finançar el pagament (importacions), i per tant el banc paga al proveïdor estranger i l’empresa d’aquí atén aquest pagament unes setmanes més tard. D’aquesta forma aconsegueix un temps per vendre les mercaderies i obtenir diners.

·         I amb les exportacions passaria quelcom similar al descompte comercial, però qui ha de pagar no està al nostre país.

·         Hi ha, també, models més sofisticats com el confirming, en el qual l’empresa encarrega a l’entitat financera el pagament als proveïdors, de tal forma que l’empresari ofereix als seus proveïdors un pagament assegurat de les factures, sempre que anticipi (negoci per al banc i per a l’empresa pagadora), aquest confirming, i a canvi li allarga el termini de pagament al proveïdor.

·         Factoring, bàsicament consisteix a vendre els drets de cobrament dels clients de l’empresa, al banc (pot ser amb recurs o sense; i nacional o internacional (forfaiting), que són variants una mica més sofisticades.

Aquestes serien les fórmules més habituals d’obtenir crèdit/servei de la banca. Naturalment la compra de maquinària i d’altres elements a més llarg termini impliquen l’obtenció de préstecs a 5, 7, o 10 anys i per tant els requeriments / exigències que posarà la banca seran diferents (amb hipoteca, avals personals, pignoració d’efectiu o accions, etc.).

Abans he esmentat que caldria revisar els criteris que aplica la banca a l’hora de aprovar operacions de crèdit a la clientela, i ho he fet bàsicament perquè no crec que els actuals siguin els més adients, ja no tan sols perquè els clients sàpiguen què els demanarà el banc a l’hora de sol·licitar un crèdit/préstec, si no pels criteris de risc de la pròpia banca on els departaments que analitzen el risc han de modificar els criteris  a l’hora de concedir crèdit, al llarg del temps, en funció de la competència.

¿Què pensaríem si en funció de la demanda i l’oferta del mercat, qualsevol empresa modifiqués a més dels preus del producte, la confiança que donen als seus clients (en forma de més termini de pagament i rebaixant els criteris de prudència fins a límits gens aconsellables (el tema es vendre com sigui i a qui sigui[1] per conquerir mes quota de negoci!), fins i tot a costa d’entrar en pèrdues (que és com estan la majoria d’entitats financeres, si més no en el nostre entorn pel que fa a l’activitat domèstica). La resposta és que aquesta empresa tindria els dies comptats.

Però la banca, per la seva singularitat (una entitat financera aquí a Europa no pot fer fallida, encara que a USA això seria ben normal i no passaria res) restaria sotmesa al control del banc emissor, donada la transcendència econòmica i social que tindria al deixar sense els seus estalvis a milers de persones (cosa que ja ha succeït i els pobres estalviadors s’han quedat a la ruïna i sense cap conseqüència. Està clar que és millor no confiar en el fons de garantia!). Caldria fer notar, al respecte, que el BCE estableix uns requeriments especials a determinades entitats (en el nostre entorn hi tenim al SCH), les quals es consideren sistèmiques i per tant no podran tancar la porta mai. Si més no aquesta esmentada (http://economipedia.com/definiciones/banco-sistemico.html).

Doncs això es el que esta passant, des de fa un decenni a la banca de les nostres contrades, i com diria algú semblaria “una fugida endavant”. Al marge de la laxitud en la concessió dels préstecs durant bona part dels anys 2000 (i que una part important de responsabilitat van tenir en la gran crisi que s’inicia el 2007), la situació que tenim en l’actualitat, on, a rel de les polítiques de recuperació

---

[1] Tocarem més en profunditat el tema de les vendes.

promogudes per Brussel·les, tenim el que s’anomena “barra lliure”, es a dir: tota la banca té accés a diner barat (no barat, sinó baratíssim... Vaja sense cap cost!) que aporta el Banc Central Europeu, amb emissions regulars per tal que arribi el crèdit a empreses i particulars, i d’aquesta forma estimular el consum i en conseqüència la producció industrial.

Llàstima però (al meu modestíssim entendre), que poc faran aquestes mesures per recuperar l’economia europea (atenció que d’Europa’s, econòmicament parlant, en tenim vàries i no pas una. Per tant els remeis han de ser diferents depenent dels “malalts”), i ho dic perquè qualsevol persona, al marge dels seus coneixements, però això sí, que tingui desenvolupat el “sentit comú”, podrà apreciar que calen polítiques d’estímul real i no pas el que hem tingut històricament fins avui.

I quan dic “polítiques d’estímul real”, vull dir:

ü  Amb atractius fiscals per als inversors.

ü  Amb facilitats (facilitats reals), a l’hora de donar d’alta una empresa / negoci.

ü  Que comptin amb exempcions fiscals per als emprenedors.

ü  Que disposin de mesures de recolzament de tot tipus a les persones que desenvolupin i posin en marxa un projecte empresarial.

ü  Amb incentius als universitaris / universitats  per a la recerca.

ü  Amb plena protecció als treballadors amb la formació i titulació de graus tècnics i universitaris.

ü  Que promoguin projectes d’aprenentatge professional en les etapes inicials (primària, secundaria) i uns  batxillerats  i graus molt especialitzats.

ü  etc.

I amb aquestes polítiques reals, possiblement, podríem tenir en un parell de dècades una societat industrialitzada, tècnicament avançada, i amb el que vàrem anomenar “estat del benestar”. Dit d’una altra forma: si no és així, l’únic que farem és contemplar el pas del temps i esperar que, malauradament, arribi una nova crisi.

Potser algú dirà que el que aquí es proposa són polítiques intervencionistes, i segurament te raó. Amb tot penso que amb la societat tan individualitzada que tenim, d’altra forma serà inviable pensar en un futur millor per a la comunitat. Sempre amb una visió financero-industrial. Ja sabem que, a més, calen d’altres polítiques complementàries, però aquest no es el moment de parlar-ne. A més de no oblidar que com a societat llatina que som, una mica de regulació no ens va del tot malament.

Segona Part

Ara, si se’m permet, iniciaré els relats que, per un motiu o un altre, han tingut certa singularitat en el meu dia a dia professional.

v  Alfa S. L.

Es tracta d’una indústria càrnia que, donat que té certa problemàtica amb l’escorxador (del qual és accionista), aprofita la fallida d’un competidor, li proposa la compra de les instal·lacions a fi i efecte de sortir de l’escorxador actual.

Val a dir que la inversió és d’un import certament rellevant (milions d’euros), i a un centenar i escaig de km de la seu central, la qual cosa naturalment implica una logística addicional que ara no li calia. A més d’haver de comptar amb el retorn d’uns préstecs que ara haurà que demanar.

En Manel (director financer d’Alfa S.L) ens va citar un dia (al meu cap de zona i a mi) per presentar-nos el seu projecte. Un cop explicat, li vaig dir que estudiaria els números, doncs a primera vista no els vèiem clars i no semblava que pogués assumir el pagament. Sense oblidar que, a més, calia la participació de tot el seu pool bancari[1] i que s’hauria d’instrumentar un sindicat[2]. La resposta d’en Manel fou que ho exposaria als propietaris i a d’altres proveïdors financers, per així valorar altres ofertes.

Efectivament, passen els dies i en visita posterior se’ns fa saber que tenen la voluntat d’instrumentar de forma bilateral[3]. Com que penso que s’equivoquen, així li ho dic, i em respon que si no ens interessa que “cap problema, que ja tenen d’altres proveïdors bancaris”.

Amb aquests comentaris, un cop acabada la reunió, marxem amb el convenciment que estem fora de l’operació i per tant cal buscar més negoci amb altres clients, cosa que, per altra banda, és molt normal.

---

[1] Pool bancari: relació dels seus bancs.

[2] Sindicat: formalització conjunta de l’operació (bancs i client), sotmesa a uns requeriments i amb unitat d’acte.

[3] Bilateral: formalització de l’operació de forma individual amb cada proveïdor (banc).

Al cap d’unes quantes setmanes, resulta que se’ns convoca a una nova reunió a casa d’Alfa S.L. Hi anem un xic escèptics, però deixant la porta oberta a possibles noves negociacions.

En aquesta reunió hi assisteixen, a més a més dels propietaris, el director general, el cap financer i tot el pool (Sch, Bankinter, Popular, Bankia, Sbd i Bbva).  S’exposa la situació actual, presentant les noves instal·lacions i capacitats productives i la forma de finançament escollida, mitjançant préstecs bilaterals amb una garantia hipotecària comuna, en funció de la participació de cada banc.

En paraules simples: que faran préstecs amb cada banc que vulgui, per l’import que vulgui i li donaran la garantia hipotecària de les instal·lacions. Tot el contrari del que havien dit en la primera reunió amb en Manel.

El fet de fer un préstec sindicat en una operació d’aquesta magnitud, estratègica per al futur d’Alfa S.L. (que és el que li havíem proposat), té com a objectiu, a més d’establir uns covenants[1] de control que donin confort a la banca, assegurar a la societat el manteniment de les línies de crèdit necessàries per desenvolupar la seva activitat al llarg del temps, amb tot el seu pool de bancs i que no marxi cap banc ara que els necessitarà a tots imperiosament. Queda clar, doncs, que han decidit el contrari del que en el seu moment havien manifestat.

Arribats en aquest punt de la reunió, demano la paraula per dir, en nom de l’entitat que jo represento, que no assistirem a aquesta operació de finançament.

No cal dir que l’empresa no entén la meva posició al respecte i la resta de proveïdors queden, també, força sorpresos.

Continuo, això sí, a la reunió, però no participo en la polèmica posterior que per cert, dura poc. Finalment, s’aixeca la trobada amb el compromís de la resta de bancs que estudiaran la proposta feta.

En la porta mateixa de la societat, alguns bancs ja em manifesten que estan d’acord amb la nostra decisió i aprofito per dir-li al representant de Bankia (que no és  proveïdor de la càrnia, i que vol aprofitar per captar-lo com a client oferint-li una important quantitat “a pèl”, és a dir sense cap garantia), que el considero responsable d’aquesta situació plantejada i que aquestes no són formes d’entrar i que,  per tant, haurà de donar resposta en forma de més import per cobrir la meva marxa de l’operació.

---

[1] Covenants: clàusules que s’estableixen en el contracte que signem totes les parts, d’obligat compliment, i en cas d’incompliment els bancs poden no renovar els contractes. Exemple: l’empresa ha de presentar un mínim de x euros d’ebitda (beneficis) cada any i, si no ho fa, es podrien no renovar les línies.

Com es pot veure, també tenim discussions i conflictes entre bancs per operacions (préstecs). Es dóna el cas que certes entitats fan ofertes fora de tota lògica únicament per desplaçar-te i prendre’t el negoci, talment com pot fer qualsevol empresa d’un altre sector.

Finalment, després de setmanes de negociació (donat que la resta de proveïdors, varen condicionar la seva participació al fet que tot el pool de bancs actual es mantingués perquè no volien que nosaltres marxéssim d’Alfa S.L.), es va arribar a una solució de consens: s’establirien contractes bilaterals, en unitat d’acte[1],  amb la incorporació d’un Contracte Marc[2] que inclouria uns covenants determinats, per a un millor control i com a garantia real,  hipoteca en igualtat de rang[3] per a totes les Entitats, en funció de la seva participació.

Com es pot veure, els bancs són una mica “porucs”, i fan el que calgui per ser-hi tots pel mig... I si tot va bé, fantàstic, però si no va bé, “llepem tots”. Potser no quedarà bé dir-ho, però recorda com es desenvolupa socialment el llop.

Finalment, arriba el dia de la signatura a la notaria. Allí, espera que esperaràs, i vés per on el banc (Bankia), que és qui va desencadenar tota la problemàtica amb la seva manera de procedir fent ofertes fora de lloc, no es va presentar a la signatura, indicant que, finalment, no havia obtingut l’autorització. Jo d’això en diria “disculpes de mal pagador”. Considero que va ser un comportament impresentable. A partir d’aquí, tothom cap a casa i a refer l’operació.

Finalment, l’operació la vàrem signar els bancs de sempre (els proveïdors habituals d’Alfa S.L.) i ens vàrem repartir, a parts iguals, l’import final. En concloure l’operació, em pregunto quin és el nivell professional i moral d’algun dels nostres competidors!

Avui dia, aquesta societat, es troba en una situació de força tensió donat que té una quantitat important de diners pendents de rebre per l’IVA suportat, i no té gaire  capacitat de fer front al pagament de proveïdors i li cal més ajuda dels bancs. Han passat dos anys i no surten els números, tal com ja els vàrem indicar, en un primer moment.

---

[1] Unitat d’Acte: tots els participants (empresa i bancs), signen el contracte/s, al mateix moment.

[2] Contracte Marc: contracte que formula habitualment un auditor extern a les parts, on s’indiquen les clàusules que regularan la relació contractual.

[3]Igualtat de rang: garantia real sobre una finca que es comparteix per igual entre tots els beneficiaris.

* * * * *

           v Beta S.A.

Grup dedicat a la fabricació de línia blanca. En el seu moment ja va deslocalitzar[1] la fabricació i va instal·lar les seves fàbriques al sud-est asiàtic, aprofitant la mà d’obra barata i per tant produeix amb menors costos i obté més marge comercial.

El mes de febrer, el president de la companyia ens cita a la seu central, per tal de comentar certs aspectes d’una nova inversió que serà sens dubte estratègica i cabdal per al grup.

Tenen unes instal·lacions magnífiques i una sala de reunions i show room[2] de primer nivell. Ens rep el president. Val a dir que en Jaume, el primer cop que el coneixes impressiona: 1,90 d’alçada,  immaculadament vestit, controla sempre la situació, actua amb força en la presa de decisions... En fi, un directiu de primera línia. Ja fa temps que ens coneixem i per tant sé que si em truca és perquè té  quelcom entre mans i vol saber quina és l’opinió de la banca, en una primera instància.

Donat que ja imaginava una operació de volum, assisteixo amb en Rafa, el meu cap de zona. En Jaume ens exposa un projecte de molt d’abast: surt a subhasta un conglomerat fabril.

La veritat és que les xifres de què parlem són certament molt importants, tant és així que el govern regional on es troben les societats està plenament involucrat en la negociació per tal de mantenir el major nombre de llocs de treball (potser els hi va la reelecció en les properes eleccions...).

Ja en un cop d’ull in situ li diem que cal concretar les xifres finals perquè són massa obertes. En Jaume em comenta que existeixen dos grups industrials que també volen guanyar aquesta subhasta i que, per tant, fins després de Setmana Santa, no podrem definir la quantitat final.

---

[1] Deslocalització: fet de traslladar bona part de l’estructura fabril (les fàbriques), a un país amb condicions laborals i / o fiscals més competitives (vaja que els treballadors cobren menys salari, es contracten sense seguretat social, i potser amb incentius fiscals per establir la producció). En fi, que s’hi fabrica el mateix producte, però molt i molt més barat i per tant el benefici es multiplica exponencialment.

[2] Show room o sala d’exposicions, on les empreses exposen una mostra dels productes que fabriquen.

Val a dir que el plantejament és de 2/3 del finançament amb fons aliens i 1/3 de capital aportat per la matriu en format d’ampliació de capital / crèdit participatiu. Amb paraules entenedores per tothom: ells hi posaran un 33% i a la banca els demanaran un 66%. Així queda del tot clar.

Ens citem un cop les negociacions de la subhasta progressin i podrem, llavors,  concretar més les xifres.

Després de Setmana Santa, pels volts del maig, ens tornem a trobar i comencem a definir imports: una vintena de milions per la compra i, més endavant, ja definirem el circulant. Faig constar que convindria establir un Sindicat o un Club Deal[1] amb les tres entitats de referència al país (Sch, Bbva i Caixabank), a 1/3 cada una i potser la intervenció d’alguna SCR[2]. Ens emplacem per a final de juny, on es decidirà la subhasta.

Val a dir que en Jaume ens demana una carta (sembla que el Govern Regional vol assegurar-se que els participants de la subhasta tenen resolt el tema financer), on cal especificar que estem estudiant l’operació i que participarem en el finançament amb la part corresponent.

Aquí ja topem amb una dificultat notable donat que, bàsicament, el que se’ns demana és que diguem, i per escrit, que coneixem la present operació i que assistirem financerament a Beta S.A. en la compra del conglomerat d’empreses. És a dir, que garantim que li donarem un préstec sense saber-ne l’import (el termini), quan haurem de lliurar pel circulant, etc. Des del punt de vista bancàri, es tractaria de “ciència-ficció”. Tot el contrari de la realitat que obliga a tenir-ho tot molt i molt definit, signat i rubricat. Una decisió d’aquesta magnitud m’obligaria a parlar amb el departament de  riscos perquè em doni el seu vistiplau, abans de lliurar la carta de compromís.

Finalment, “habemus carta” i se li va lliurar al client. No cal dir que va ser molt complex redactar un text que donés satisfacció a Beta S.A. i alhora que fos admès pels Serveis Jurídics del banc. A tot això, cal afegir-hi que es va fer una darrera licitació que va fer endarrerir novament la decisió de quin grup es quedaria finalment amb el complex industrial, i el més important: quin serà l’import final que caldria tenir en compte.

Més endavant, truco a en Jaume i li proposo una reunió de Beta S.A. i la banca, que finalment es fa a la Seu Regional de riscos del Sch, a Barcelona.

---

[1] Club Deal: el concepte coincideix amb el de Sindicat, però incorporant-hi, a més de bancs, altres societats financeres.

[2] SCR: Societats de Capital Risc.

Un cop revisats els condicionants actuals amb les xifres que en Jaume encara només té “in mente”, torno a manifestar la nostra insatisfacció pel fet de no disposar ja d’una xifra definitiva i especialment de quins hauran de ser els límits del finançament, del descompte comercial, import/export i de les pòlisses de tresoreria. Vaja que, encara no sabem quants diners li haurem de donar per poder tirar endavant aquest projecte. No cal dir que la quantitat, presumiblement, pot ser d’un centenar de milions, pel cap baix.

Com que la reunió a la seu de Sch va ser molt tensa, truco a en Pere (director financer de Beta S.A.), per manifestar-li quin es el meu parer al respecte i mirar de suavitzar la relació amb en Jaume.

En Pere em diu que en Jaume està enfadat perquè no té clar si pot comptar amb la nostra entitat com a proveïdora per aquesta operació...

-  ...home, Pere, si sabéssim de quina quantitat parlem, jo em posaria a treballar de valent i sí que podríeu comptar amb nosaltres. Ara, però, en la situació actual, on encara es fan modificacions a l’import ofert (per tal d’adjudicar-vos favorablement aquesta), és molt difícil d’iniciar cap estudi en ferm.

- Tanqueu ja la subhasta. Us l’adjudiqueu i pacteu amb l’administrador concursal i el jutge un calendari de pagaments. (Ep! m’he oblidat de dir que es trobaven en situació concursal; allò que abans en dèiem “suspensió de pagaments”). Ho haureu de fer sí o sí, ajustat a la vostra conveniència i llavors estudiarem el que realment necessitem.

Jo, a hores d’ara, (i ja ha passat força temps d’allò), encara no puc entendre com es varen ficar en aquesta operació sense saber realment fins a quin import haurien de pagar per la compra del conglomerat d’empreses, tot i que estic segur que tenien informació privilegiada i òbviament nosaltres no en teníem coneixement, al marge que cada un sap on són els seus límits i nosaltres no vàrem tenir mai tota la informació.

És com si anéssim a comprar una casa, i sabéssim que haurem de pagar un import  mínim, però no en sabem el màxim. I li estem demanant al banc que ens doni els diners per comprar-la, sense saber ni tan sol si podrem pagar les quotes de cada mes. I, en aquest cas, cal pensar que el que s’està comprant és una multinacional líder del mercat. Difícil de creure, oi?

Bé, ells varen dir que el govern regional volia que el grup guanyador fos potent i coneixedor del mercat i, per tant, Beta S.A. sabia que s’ho quedarien ells. Ara bé, a quin preu? Ho podrien pagar? Seria rendible econòmicament una operació d’aquestes característiques? Quin sentit estratègic tindria aquesta compra?...

Finalment, el dia 2 d’agost (si no recordo malament), vàrem tenir una nova reunió amb el client i la resta del pool bancari (ara, però, ampliat al Popular i al Sbd), a la seu central del Sch, a Barcelona, on es varen discutir els termes del que, a priori, podria ser finalment el préstec i les ínies de circulant definitives.

Després de molt discutir, vaig demanar que caldria concretar a porta tancada (és a dir, sense la presencia del client), els detalls financers. Un cop va ser fora el client vaig haver de reafirmar, en nom del banc, que nosaltres no participaríem en el sindicat.

La resta de participants es preguntaven quin era el motiu pel qual no volíem participar. El Sch va manifestar que ells es trobaven en una situació similar i que, si no es concretava més, tampoc no podien fer res, però que continuaven confiant en  el client. Caixabank, tot i que eren els més proclius a formalitzar, reconeixien que tan sols disposaven d’una preautorització, amb uns topalls. Jo em preguntava de què els serviria un topall o sostre de risc, si no sabien a on arribaria el preu final, i per tant quines serien les necessitats finals del client...

 El Popular i el Sbd, que eren nous en la negociació, es trobaven més aviat a l’expectativa i la seva participació es limitava a manifestar que estudiarien la seva participació en el sindicat.

Després d’una bona discussió, els vaig dir que nosaltres ens retiràvem fins que el client ens presentés un businnes plan[1] amb cara i ulls (això sí, definitiu). Si arribava el cas, nosaltres estudiaríem en ferm la nostra participació al sindicat, i que així li comunicaria a en Jaume, com a president de Beta S.A.

Finalment, es va resoldre a mitjans de setembre. Nosaltres no hi vam participar i les xifres finals, naturalment, no les coneixem.

Aquesta operació va ser una de les que més se’n va parlar en el mon econòmic nacional, en aquells moments. De fet fins i tot em varen trucar de la direcció central de riscos, per si realment estava segur de la nostra decisió, i la meva recomanació va ser i és, que si no creus en un projecte, és millor no participar-hi. Altrament si una operació d’aquestes dimensions sortís malament (i no dic pas que estigui malament), és difícil de justificar i també de pair.

---

[1] Businnes Plan és el pla de negoci, que generarà l’operació: com es podrà pagar el deute, així com tot el compte d’explotació del negoci un cop realitzada la inversió.

Puc dir que aquest grup ja el vàrem acompanyar en la seva implantació a la Xina, la primera època, mitjançant la nostra oficina de Hong Kong, i finalment varen deixar la relació comercial, per l’opacitat a l’hora de facilitar informació financera, cosa que era del tot necessària per poder operar amb normalitat.

El que sí puc dir és que, a data d’avui, en el moment d’escriure aquestes ratlles, han demanat a la nostra oficina de proximitat línies de circulant perquè semblaria que van necessitats.

Naturalment la nostra oficina de proximitat ha declinat en favor nostre i ara m’ha trucat en Pere, per demanar-me si em pot trucar el director financer del conglomerat adquirit, per veure les possibilitats d’obrir línies de circulant, naturalment li he dit que cap problema, que truqui.

Fins avui no em consta que hagi trucat ningú.

* * * * *

v  Gamma S. L.

Es tracta d’una indústria càrnia que en l’època de màxim esplendor varen diversificar[1] en d’altres sectors productius (granges de producció ramadera, fàbriques de pinso, algun “totxo”, etc.). Aleshores, aquesta social ja va patir un refregit[2] el juliol de 2009, per tal de reconduir la situació financera i donar sortida al pagament de l’important motxilla financera[3] que tenia acumulada.

Després de sis anys,  tot i l’important esforç de la propietat i la direcció executiva, cal continuar amb el recolzament i ara ens pertocarà definir un nou term sheet[4], que ja anticipem que no serà fàcil.

La casuística ha fet que si el 2009 el pool bancari va ser de 13 bancs, avui siguem molts menys (Bbva, Catalunya Caixa i Unimm) abans cinc, ara una Entitat; Sch i Banesto, abans dues, ara una; Sbd i la Cam 2 ara 1; Popular i Pastor, etc.) i per tant ara caldrà fer un esforç, com sempre, per convèncer els departaments de risc de la necessitat de continuar donant suport al Grup Gamma.

---

[1] Diversificar: obrir altres línies de negoci alienes a l’activitat principal de l’empresa.

[2] Refregit, en el llenguatge bancari així s’anomenen les societats a les quals els ha calgut refinançar-se, perquè no podien atendre els seus compromisos.

[3] Motxilla financera, o deutes que arrossega l’empresa.

[4] Term Sheet, o carta d’intencions, on es defineixen els paràmetres de tota l’operativa, i que després caldrà refrendar amb un contracte marc.

Aquell mes de juliol del 2009 va ser prou complicat i la signatura us la podeu  imaginar, a cal Notari (de BCN) amb 13 o més entitats. No teníem prou espai a la sala i hi entràvem per torns... Vàrem trigar 10 hores per signar-ho tot.  En vista que la participació de Caja Sol s’anava endarrerint injustificadament, recordo que nosaltres vàrem marxar a dinar, ja que aquell dia no havíem pogut esmorzar. Finalment, cap a les 6 de la tarda, va aparèixer la representant de Caja Sol (com la Sccarlett O’Hara a Lo que el viento se llevó), i amb un “salero andalús”, se’ns va ficar a tots a la butxaca en justificar un retard injustificable. Vaja que si soc  jo qui arribo a fer esperar tantes hores a una colla de “llops famèlics”, sens dubte se’m mengen, ben segur.

Val a dir que el director general, i màxim accionista del grup Gamma, va agafar el control del grup de molt jove (per la mort sobtada del seu pare), i francament amb l’equip directiu que va formar, van tenir la capacitat i els “nassos” (jo posaria una altra expressió més contundent, però potser no quedaria bé) de portar fins avui el grup i atendre en major o menor mesura els deutes en els calendaris previstos. Vaja, per treure’s el barret, i tenint en compte les màximes dificultats amb què s’han trobat (i no pas imputables a ells). Pensi’s amb uns proveïdors que sempre han cobrat amb total compliment i que no han permès mai un petit crèdit. (Gamma ha de pagar al comptat).

Potser una ment maliciosa podria fins i tot pensar que, tractant-se d’una empresa amb molts atributs (la motxilla financera que se la quedi un altre, però), doncs com dic, algú pensés a “tibar-li la corda al coll” per si llencen la tovallola, i d’aquesta forma quedar-se una magnifica sala de desfer a un preu de rebaixes totals.

Ja se m’entén, oi? Mira que sóc mal pensat.

Doncs, com deia, fàcil no ho tenen, començant pel fet que una part molt important de la seva producció va a l’estranger (65%) i amb el president de Rússia fent de les seves, doncs ja fa uns quants anys que té tancat el mercat rus a les importacions europees (aquest mercat ha sigut fonamental per Gamma). Apa caiguda de vendes!

I de la resta: el mercat asiàtic que va a la seva i que són imprevisibles, Europa que li “surten els estocs de carn per les orelles” (vull dir que té uns excedents de producte com mai), el EE.UU. que un cop recuperada la cabanya després del virus que els va afectar i varen haver de tenir tancades les fronteres, els brasilers fent de les seves, i la Xina que, com sempre (pel volum de producció i consum), desestabilitza el mercat (avui pots incrementar les vendes de forma quasi infinita o bé enfonsar-te la misèria perquè no pots vendre res).

Com veieu la situació és de força complexitat dins del sector i per tant a ells els afecta en major mesura per la motxilla financera que han d’arrossegar.

Ara, però, calia, com he dit, renovar un term sheet en què caldrà facilitar una bestreta de l’IVA que els deu Hisenda. (Ja se sap que les empreses exportadores, han de liquidar l’IVA igualment, i després Hisenda els el retorna amb un retard considerable. I després diem que l’Administració no ajuda... a enfonsar-te, vull dir, és clar!).

No vull deixar d’esmentar que l’entitat agent (el banc que coordina el sindicat) no ha parat de posar-li problemes al Grup Gamma. És a dir tot el contrari del que hom pensaria que fos el que tocaria. Això naturalment entorpeix que una empresa pugui sortir-se’n d’una situació com la que li ha tocat viure.

* * * * *

v  Delta S. L.

Es tracta d’una caldereria que està en el mercat, des de fa 30 o més anys. Jo els vaig conèixer fa 23 anys. Considero que eren bona gent, treballadora... Això sí un pèl descuidats administrativament parlant, si més no en el moment que ara esmentaré.

Els negocis de vegades (quasi sempre) es posen en marxa per la idea d’un professional i, al voltant d’aquesta idea, es crea l’empresa.

D’aquesta manera de fer, se’n pot derivar un problema: que tot s’articuli per donar resposta i portar a terme aquesta idea, sense tenir en compte les necessitats més bàsiques: quants de diners els calen i com aconseguir-los... Aleshores, tot comença en precari. Aquest és un error, malauradament repetit en molts projectes empresarials.

Amb aquesta empresa vàrem establir molta confiança. Aleshores jo era més jove, i m’ho prenia tot en primera persona. Vull dir que amb el temps, et vas endurint i s’aprèn a posar una certa distància imaginària entre la clientela i un mateix. Això en el meu cas era per protegir-me, doncs l’últim que s’ha de fer és emportar-se els problemes a casa. Podríem dir que la teva família no hi té cap culpa, de com vagin o deixin d’anar les coses. En aquest cas, l’excés de confiança va fer que fins i tot els assessorés en matèria financera, i curiosament per tractar-se de treballadors abnegats i sense cap capacitat de fer previsions de futur, penso que em varen fer cert cas.

 La meva insistència a definir una estratègia de treball a futur, així com la prudència a l’hora d’establir contractes amb la clientela, van ajudar a què avui estiguin en el mercat i siguin “una empresa metalúrgica española de ciclo completo que centra su actividad en el diseño, ingeniería, integración, producción y suministro de equipamiento para material rodante ferroviario nuevo o existente”.

Ara bé, el que vàrem haver de treballar abans! Uff! Ens van arribar a portar “pilotes” o paper de col·lusió (en el sentit pràctic una notable malifeta, i que en cas d’haver-la coneguda abans ens hagués obligat a fer-los fora). Bàsicament va consistir a inventar-se un deute comercial inexistent i posar en circulació un document de cobrament (generalment un rebut), que posteriorment el portaven al banc per al seu descompte comercial tot i que ja sap l’empresari que naturalment no pagarà al deutor.

Un cop arribada la data de pagament, al rebut no s’hi ha consignat domicili bancari (que és el més habitual), el banc que fa la bestreta presenta un avís al domicili postal del deutor perquè s’atengui el pagament el dia en concret... Ja es pot pressuposar que el domicili també és fals i correspon a un domicili que controla qui fa la pilota. Llavors, un cop té la xerocòpia (avís postal), es presenta a una oficina del banc que fa la bestreta i es paga.

En cas que portés domicili bancari (el famós IBAN), voldria dir que el deutor que rep el càrrec en el seu compte estarà d’acord amb qui fa l’estafa, per realitzar el pagament que prèviament ja ha cobrat.

Aquest procés té com a objecte obtenir diners avui. Val a dir que aquest procediment, naturalment, està molt vigilat per la banca, i no cal dir que si es descobreix un client fent pilotes, se’l fa fora d’immediat i deixa de ser client.

Un altre front va ser el de la lluita que vàrem tenir per tal que deixessin la facturació “B” (facturació que no tributa i escapa al control de l’IVA). Cal pensar que la seva clientela inicial la formaven moltes empreses proveïdores d’empreses públiques, que ja és embolicar la troca.

En fi, uns inicis, prou durs i com dic “out-control”, però mica a mica els vàrem anar reconduint i, podem comprovar, amb molta satisfacció, com avui continuen treballant. Jo els vaig perdre el contacte, però en alguna ocasió, els he vist com a proveïdors de clients propers.

Perfils similars a Delta S.L. en tenim un munt: gent treballadora, bona gent en definitiva, però que no tenen base tècnica pel que fa a les finances i això fa que moltes petites i no tan petites empreses del nostre país tinguin una debilitat estructural pel que fa a la tresoreria de la societat. I, com ja sabem, si falla la caixa, no funciona res, a la curta o a la llarga.

L’error mes comú és endeutar-se fins a límits agosarats (doncs el prioritari és desenvolupar el projecte industrial / comercial, sigui com sigui), i llavors, davant de qualsevol problema en el desenvolupament posterior (industrial o comercial), no ens queda cap marge de maniobra possible. Aleshores és quan molts pleguen o bé continuen pagant el deute a nivell personal, pels mitjans que sigui (doble fracàs, empresarial i ara personal). O bé, també, es continua “in crescendo” l’endeutament, i el que fa és que l’apalancament[1] de la societat arribi a ser insostenible i per tant s’entri en una fase de no rendibilitat / generació de pèrdues.

I no és que el negoci no sigui bo, o no tingui una correcta generació de marge brut, sinó que per la part de baix del compte d’explotació[2] tenim un forat per on marxen tots els beneficis i més.

Deixeu-me fer una aturada en les anècdotes (ja hi tornarem més endavant), i m’agradaria comentar aquí el tema de les vendes i que hem tocat per sobre al capítol primer, a la fi del títol B 2 B. El Negoci pel Negoci crec que mereix una extensió addicional.

Com ja he dit, en el decurs d’aquests 40 anys, el model de consum i per tant productiu ha canviat radicalment, i ha evolucionat de l’estil paternalista de les empreses d’aquells anys, i que en certa mesura avui podríem trobar a faltar, cap a la fredor i extrema professionalitat de les polítiques de recursos humans de les empreses de l’actualitat, on únicament es valora l’èxit en funció de la productivitat.

Observem una mica el model:

Abans:

§  Una part de la venda es realitzava automàticament, vull dir que el mercat potencial era pràcticament infinit, doncs es podia vendre de tot a tothom (sempre parlant de vendes nacionals; el nivell internacional no tenia, ni de bon tros, la rellevància actual. Per tant, es podria dir que el client venia sol a comprar.
§      El mercat (en genèric i sense entrar en sectors), estava quasi “verge”, i en conseqüència, amb poc esforç la venda es tenia assegurada. No calia, doncs, estimular gaire els venedors.

---

[1] Apalancament, definició d’endeutament, tot el que deu la societat.

[2] Part de baix del compte d’explotació, és on s’indiquen les despeses financeres i extraordinàries, alienes al normal desenvolupament de l’activitat industrial o comercial (amb matisacions).

§  Les polítiques de RR HH, encara tenien en compte la persona. Potser no ho era en el sentit dels requeriments de sou que calia pagar al treballador, però sí en altres temes socials, com economats on comprar menjar a millor preu, disposar de les primeres assistències mèdiques, acords amb botigues  de roba, electrodomèstics...

§  Part de les despeses de la Seguretat Social podien córrer a càrrec de l’empresa (i parlo d’experiències personals).

§  I per suposat que si pujaves a Personal (els Departaments de Personal -que així es deien abans de dir-se’n RR. HH.-, molts cops estaven en les plantes altes dels edificis, si més no a la banca), per algun problema o necessitat, teníem una rebuda d’aquest estil: “Passa noi, quin problema tens? No et preocupis que ja ho resoldrem”. Quasi com si fos el ”pare”, que cuidava dels seus infants.

§  No calia -com deia més amunt- estimular gaire les vendes i per tant les retribucions en funció de vendes no eren significatives en el context del sou a percebre. La major part del sou era de caràcter fix (tant si es generàvem vendes,  com si no).

Avui

§  Bona part de la venda es induïda, ja sigui via màrqueting o bé el propi model “consumer society”, que s’encarrega d’alinear el consumidor.

§  Les famílies i els individus tenen pràcticament de tot, i molts cops repetit.

§  Els propis productes tenen limitada la vida útil (d’altra forma com ja s’ha dit el model no tindria continuïtat).

Així doncs, si tothom té de tot, i a més els hàbits de consum els tenim tan introduïts en la nostra vida, que actuem autònomament en el consum de productes,  i amb una competència en tots els àmbits, caldrà una actuació complementària per fer créixer les vendes. I per tant els venedors o comercials:

§  Si s’arriba a la xifra de vendes pressupostada, es tindrà un incentiu econòmic a la finalització de l’exercici.

§  Pot ser que se li posi un vehicle comercial a càrrec de l’empresa, perquè pugui visitar més clients i, en millorar les vendes, el model de vehicle també millori (status, professional i també social).

§  Hi haurà viatges / incentiu a llocs de moda.

§  Es podrà disposar d’entrades a les llotges dels millors estadis de futbol / bàsquet  i partits significatius.

§  No hi faltaran regals promocionals, tablets, mòbils, Mp3, rellotges, etc..

Podríem pensar que, naturalment, sempre que arribem al pressupost assignat, la nostra retribució serà major comparativament a la situació de sou fix que teníem abans; bé doncs no ha sigut exactament així. Algunes raons:

§  El pas d’un model a un altre no ha sigut d’avui per demà, i en aquest traspàs, el sou fix ha tingut pèrdues, addicionalment al canvi pesseta / euro. Per tant l’incentiu, d’alguna forma i en major o menor mesura ha compensat en part la possible pèrdua.

§  En el model anterior, les retribucions laborals sempre es consideraven “netes” (sense l’impacte fiscal) “que cobraríem a final de mes”. En l’actualitat tota negociació es realitza sobre “el sou brut” (el tema fiscal es problema del treballador), i aquest punt té un impacte molt important. Per aquesta raó:

o   Els inicis de la Hisenda contemporània es desenvolupen en la dècada dels 70[1].     

o   L’impacte fiscal que rebia un treballador pel volts dels anys 80, amb un sou mitjà de 100.000 ptas. mensuals estava al voltant de les 150.000 ptas. / any, és a dir un 11%.

La darrera nòmina del Cap d’Estat Espanyol tenia un IRPF del 8%.

o   L’impacte fiscal que rep un treballador el 2015, amb un sou mitjà de 40.000€ any[2], és del 20%.

Com es pot observar l’efecte sobre el sou net és substancialment superior, per tant l’impacte de les negociacions sobre sous bruts són clarament desfavorables per als treballadors.

§  RR HH (avui  ja no tenen el nom de “Personal”) gestiona, efectivament, polítiques de personal i d’altres afers relacionats amb la plantilla de l’empresa, per tant ja no té cabuda aquell “paternalisme” de què parlàvem, i ha pres una distància substancial amb els treballadors, com a individus: són gestors de col·lectius laborals.

Per tant, com hem observat, el pes o la distribució del sou, ha passat d’un 90% fix a un 60-70% fix.

Algú podrà dir que no és un canvi radical, però ho és i molt:

  

---

[1]www.minhap.gob.es/esES/El%20Ministerio/Historia%20del%20Ministerio/Paginas/Historia.aspx.

[2] El salari mínim dels anys 80, situat a dades actuals, s’ha incrementat un 360% de mitjana en base als increments de l’IPC, més l’efecte euro; per tant 1,4MM de ptas. del 1980 equivaldrien a 40.000€ actuals.

En un sou de 40.000€:

o   El  90% =  36.000€.

o   El  70% =  28.000€.

o   El  60% =  24.000€.

És a dir, de cobrar a no cobrar incentiu, i en un sou mitjà de 40.000€ anuals, podria significar un import de fins a 12.000€ any o 1.000€ mes. La qual cosa podria suposar pagar la hipoteca de casa seva o no.

Retornem a la forma de treballar de les empreses. Com dèiem, el producte produït els anys 70 havia de ser de qualitat, robust i durador. Ara, en canvi, la subsistència del sistema obliga a què la durabilitat sigui finita, i pel que fa a la qualitat, precisament per la pròpia vida del producte, no té la importància d’abans.

Què vull dir? Posarem un exemple: En el sector del plàstic i en concret en l’automoció,  el tacte, brillantor, color i fins i tot determinades característiques del tablier d’un vehicle estan ja predefinides a l’hora de fabricar el màster-batch. Per tant, a demanda del fabricant del vehicle, aquest tablier tindrà una durada en perfectes condicions que no superarà els cinc anys.

Això no vol dir que als cinc anys, s’hagi de llençar el cotxe, però sí que el color ja no ens agrada tant i si li toca el sol és veurà lleig, etc. Això farà que, irremeiablement,  canviem de cotxe a la curta o la llarga. Així el fabricant tornarà a vendre més cotxes. Fixem-nos, si no, cada quan es realitzen els reestylings dels models, i no entraré en les consideracions socials. És a dir, que si es té molt de temps el mateix vehicle, semblaria que les possibilitats del propietari són baixes. Ja s’entén, oi?

Un altre paradigma és el low-cost, i aquesta és una nova línia de producció / venda,  que penso que té molt de recorregut.

El tema és tenir l’últim a un preu realment baix, és clar. La qualitat és a la par del preu i la durabilitat. I no entraré en la fabricació del producte, en la qual l’explotació del treballador està garantida en els països productors. Les multinacionals no tenen escrúpols, en aquest tema.

El sector aeri ha set un dels més afectats pel low-cost, i ha propiciat naturalment un moviment de viatgers en distàncies mitjanes (2.500 km), que realment ha revolucionat el sector, òbviament el sector turístic se n’ha beneficiat especialment.

No s’han d’oblidar, les franquícies, de tot i per tot; la globalització, i ara els nous models de negoci de la xarxa. Aquests, no cal dir-ho tindran una incidència molt important en el futur. Bé, avui ja es més que notable, doncs si no ets a Internet, simplement no hi ets.

Retornem a les anècdotes, ara us presentaré una empresa que malauradament va desaparèixer d’èxit:

v  Èpsilon S. L.

Aquesta social avui ja no existeix. Una societat amb un bon producte i amb una clientela excel·lent (tant nacional com internacional). Tot i això una mala gestió administrativa i voler créixer massa ràpidament sense tenir uns bons fonaments (fons propis), va propiciar que una malaltia del creatiu els aboqués al concurs de creditors i a deixar deutes importants per tot arreu.

Aquesta societat amb qui teníem una excel·lent relació amb la responsable financera (una senyora elegantíssima), en anar creixent, incrementava el seu endeutament del circulant (pòlisses de crèdit, préstecs a curt per atendre l’IVA, etc.), uns càrrecs molt importants de targetes de crèdit (per representació de l’empresa i captació de clientela)... Pensem que els seus clients, bàsicament, eren empreses relacionades amb el luxe (joieries, roba, begudes premium, bosses de mà i complements, etc.).

Durant un any, la vàrem estar advertint que no podia continuar d’aquesta forma, doncs calia consolidar les vendes i dotar d’uns fons propis adequats a Èpsilon  S.L., per tal d’afrontar el futur amb garanties.

El tema fonamental és que els costos i les despeses eren clarament superiors al marge obtingut, i naturalment amb pèrdues constants exercici darrera exercici.

Penseu en una societat en què l’equip de gestió era prou competent i comercialment bo, però tota la promoció del producte en assistències a fires arreu del món, màrqueting promocional luxós, invitacions i en definitiva estar per sobre de les seves possibilitats, va situar la companyia en una situació financera molt complexa.

Van demanar més crèdits per continuar creixent (i fer més grossa la bola), fins que vàrem detectar que els cobraments d’estranger arribaven amb molt retard o simplement no arribaven, i, és clar, s’havia de carregar al compte l’avançament realitzat, cosa que no s’havia d’haver fet ja que totes les bestretes d’export cal cobrir-les amb els swifts (transferències) rebuts dels seus clients.

Comandes molt importants van fer encara més complexa la situació, doncs el cost de fabricació cada cop era més alt i a sobre com que els clients eren grans multinacionals, els terminis de pagament esdevenien molt llargs, cosa que encara afegia molta més tensió als comptes.

A mitjans d’any, les reunions amb la directora financera, eren ja quasi setmanals, per a revisar els cobraments que no ens venien al compte. Ella amb una presència “magnífica” i amb el seu somriure encisador ens deixava sense arguments en presentar-nos els nous projectes de futur i finalment els acabàvem proveint de més finançament. (Un consell: no val a badar per molts atractius i projectes nous que tingui el client!).

Finalment una malaltia del creatiu va generar una tensió tal (durant unes quantes setmanes va estar out i no va poder aportar els seus coneixements i el seu criteri), que va fer que li tanquessin “l’aixeta”, d’avui per demà. És a dir: o paga tots els deutes que tenia o no financem res més.

Ens podem imaginar la directora financera d’Èpsilon S.L., plorant al despatx i prometent-nos que complirien amb tots els compromisos. Fins i tot el creatiu (i soci majoritari), va assistir a una de les últimes reunions, tot i estar convalescent d’una intervenció.

Naturalment, en tancar nosaltres l’aixeta, la caiguda va ser pràcticament instantània. La resta de bancs van fer el mateix i el concurs el van presentar en poques setmanes, la qual cosa demostrava que ja ho tenien més que valorat i en procés de formalització, el concurs, vull dir.

La directora financera (i accionista minoritària), va ser acomiadada de la companyia per mala gestió i la social va ser liquidada. Cal indicar, addicionalment, que la directora financera tenia avals personals per a les operacions d’Èpsilon S.L.

Com que tenia propietats (i les hagués perdut, embargades), va fer un possible alçament de béns, que en el moment que surti el judici, li pot passar dures conseqüències legals i fins i tot, si es demostrés, podria anar per la via penal, però això es veurà d’aquí a uns anys. En fi, que, com diu la dita popular; “Qui la fa, la paga”.

En resum, una societat amb producte de qualitat, amb una clientela de primer nivell, tan nacional com internacional, sense problemes de cobrament, però amb una gestió financera inadequada, i amb un creixement molt ràpid i sostingut que feia que no fos possible assumir-lo, pot enviar una societat al tancament i liquidació. Francament, una llàstima.

v  Zeta S.L.

Aquesta social fa molts anys que la vaig conèixer, quan jo dirigia una oficina a Barcelona; curiosa relació, ho veurem.

Un bon dia apareix al meu despatx de Via Augusta en Manel, cavaller imponent, alt, i amb un coneixement dels negocis i de les relacions personals espectacular. Parlem una bona estona i després d’intentar impressionar-me amb els seus amics i coneguts del món de l’energia, em demana una operació de finançament per tal de comprar una distribuïdora de primeres matèries (energia) al Garraf. Res, 125MM de pessetes de l’època (750.000€).

Val a dir que la seu central de Zeta S.L és a Olot. Pregunta: què hi fa un professional d’Olot requerint finançament a una entitat de Barcelona, si el més habitual seria utilitzar els teus contactes amb la banca local, no?. En fi, després d’estudiar l’operació li vaig demanar prou garanties addicionals per cobrir-me de l’hipotètic incompliment del retorn del préstec i així ho vàrem formalitzar.

Zeta S.L va anar atenent degudament els seus compromisos, i casualitats de la vida, jo vaig ser traslladat per tal de dirigir l’àrea d’empreses a la Garrotxa i naturalment vaig desplaçar-me a Olot.

Un cop a Olot, m’assabento de les circumstàncies de la família Zeta i, curiosament, comença a presentar tensions en l’operativa que jo seguia a distància, doncs l’operació i el client es van quedar a Barcelona.

El finançament de l’operació del Garraf va sortir bé, però paral·lelament va començar a perdre instal·lacions que tenia en marxa, per problemes de tot tipus (bàsicament amb les administracions públiques). En aquestes que, en Manel ve un dia a l’oficina d’Olot i em demana uns 9MM d’euros per comprar primeres matèries a Ucraïna.

No cal dir el que va passar. Tot i la meva negativa, en Manel insistí que la venda estava assegurada i que, a més, el marge que tenia aquesta operació seria molt quantiós.

Com que no me’l treia de sobre, li vaig dir que si em portava garanties per 7MM, jo posaria els 2MM que quedaven (tenia clar que això no podria fer-ho). Em va dir que s’ho pensaria i que ja em trucaria.

Uns dies després ens arriben al seu compte 500.000$USA, i li demano que, què volia dir allò, i quin origen tenien els diners. I em va contestar que es tractava d’un primer pagament compensatori per a l’operació en qüestió.

Resumint-ho, el Banc d’Espanya va detectar aquest ingrés i des de control operatiu ens varen requerir la declaració pertinent,  donat que es tractava de diners que venien del Brasil. El cas és que, en no voler signar la declaració pertinent del Banc d’Espanya se li varen retornar els diners.

Posteriorment vaig saber que va haver de marxar a corre-cuita del país, doncs tenia problemes  judicials per deutes amb Hisenda i d’altres causes relacionades per males praxis empresarials.

Se sap que va marxar a Sud-amèrica i que tots els seus negocis aquí havien fet fallida i fins i tot li varen arribar a embargar la casa familiar.

Caldria recordar que aquest senyor havia arribat a ser un alt executiu d’una empresa de l’IBEX. Tenia fins i tot un helicòpter a la seva disposició. Voler acaparar tant, de vegades passa factura.

v  Iota S. L.

Aquesta societat amb més de 30 anys d’antiguitat al seu sector (trading de primeres matèries agro), la va fer bona i amb un final prou traumàtic, m’explicaré.

Com moltes societats que operen sobre mercats de futur, les possibilitats de guanyar molts diners (o perdre’n infinitament), és un fet real que ha beneficiat i perjudicat a moltes empreses del sector. Ho analitzarem de forma senzilla perquè sigui entenedor:

o   Imaginem que tenim com activitat principal de la nostra societat la compra al major de primeres matèries: cereals, sucre, taronges, cafè, xocolata, etc.

o   Aquestes compres les venem directament a distribuïdors o a minoristes.

o   Les comandes en el sector es tanquen a futur, és a dir, el nostre client ens programa les compres que ens farà en els propers mesos.

o   Per fer-ho senzill, un distribuïdor de sucre client nostre ens pacta una compra recurrent de n tones de sucre mensuals, per un període de 12 mesos.

o   Nosaltres li subministrarem de forma mensual les n tones de sucre al preu de mercat, més el nostre marge, i això queda reflectit en la signatura del contracte.

o   Queda clar que el preu pactat incorpora el preu de mercat més el marge que la nostra empresa vol guanyar.

o   Ara imaginem que el mercat del sucre (a la borsa de Chicago és on es negocien els futurs de les primeres matèries), presenta una collita dolenta i comença a pujar el preu del sucre.

o   El director de compres, que coneix la circumstància, proposa fer tota la compra del sucre que s’ha de subministrar al client durant els 12 mesos, aprofitant que ara es podria comprar a un molt bon preu i abans que incrementi el preu per la mala collita.

o   Bé, a la fi tindrem un contracte que diu que vendrem n tones al preu de mercat més el nostre marge. Per tant, si ara podem comprar a un molt bon preu, i la previsió és que continuarà pujant el preu per la mala collita actual, seria un negoci genial, no?

o   Tindrem comprat el sucre a un preu inferior al de mercat i el nostre client anirà pagant cada entrega més import (pel fet de la mala collita i l’increment del preu), per tant aconseguirem uns beneficis addicionals molt substanciosos.

o   Ara bé, si la tendència s’invertís quin seria l’efecte?

Posem-hi xifres hipotètiques:

o   Nosaltres tanquem el compromís, a la borsa de Chicago, de comprar n tones de sucre, durant 12 mesos, amb un cost per nosaltres de 100 unitats monetàries la tona.

o   Ara continuem imaginant que el mercat rus (tancat fins ara per problemes geopolítics) s’obre de cop pels nous acords amb la CEE, i de sobte apareix al mercat una excel·lent collita de remolatxa que fa que el preu del sucre caigui de les 100 unitats monetàries per tona a, diguem-ne, 50 unitats monetàries tona.

o   Recordem que el nostre contracte de subministrament per 12 mesos amb el nostre client és de “preu de mercat + marge comercial”, així doncs:

o   Vosaltres compreu una tona al preu de 100 i la veneu al preu de 50 + el marge comercial. Vaja un negoci rodó!

o   S’entén, doncs, que la pèrdua pot ser infinita, doncs, si continua baixant el preu nosaltres cada cop hi perdrem més i més.

o   Bé, doncs, això mateix també pot passar a l’inrevés i per tant els beneficis poden ser molt importants.

Aquesta circumstància als traiders se’ls presenta força vegades i, si bé és cert que una part d’especulació podria ser correcta (per mirar de millorar els marges), està clar que apostar-ho tot pot ser, també, la ruïna.

Doncs bé, en el cas de Iota S.L., va passar exactament això. És cert, però, que l’anterior propietari (traspassat fa anys), donat el seu potencial econòmic ja va haver de fer front a una circumstància similar. Aquest, aleshores, va assumir aquella pèrdua i no va passar res, tot i que va haver de reduir notablement el seu patrimoni líquid. Diguem que va pagar i prou.

En aquesta ocasió, però, la circumstància va ser diferent, doncs el gestor actual (que va aprendre l’ofici de l’anterior propietari) no tenia prou capacitat financera i va acabar suïcidant-se.

A finals de juliol, em truca un company que viu a la població on tenia les oficines Iota S.L. i m’informa que el gerent de Iota s’havia suïcidat. Jo truco a l’oficina de Iota i no hi trobo cap responsable. Després de diversos intents, la directora comercial em truca i em diu que el gerent havia tingut un accident. Així doncs,  agafo el cotxe i vaig a visitar-los, i es destapa tota la desgràcia.

Penseu que aquesta societat el mes de maig del mateix any, tenia uns beneficis d’uns 0,6MM euros i al setembre, quan presenten el concurs, ja acumulaven pèrdues properes al 7MM d’euros. No cal dir que varen afectar a força proveïdors.

Aquesta situació (sense considerar el component traumàtic del suïcidi), és força comuna en el sector dels traiders. Només cal recordar els problemes dels gestors de fons d’inversió a la banca amb pèrdues multimilionàries en bancs de primera nivell. I és que “jugar-s’ho tot a una carta” és això, un joc gens recomanable.

v  Kappa S. A.

Aquest és un cas en què, malauradament, veurem la ruïna d’un grup comercial i una família de renom històric a una capital de comarca catalana, el propietari de la qual va ser, fins i tot, una persona notable de la població, en els àmbits, polítics, culturals i esportiu.

Es tractava d’un grup d’empreses que distribuïa al mercat verdures i fruites al major i que també disposava de xarxa pròpia al detall.

Quan contacto amb  Kappa S.A., la impressió és la d’una gent excel·lent i de grans persones. Ara bé, pel que fa a l’operativa financera i al descontrol administratiu que s’hi podia observar, els vaig manifestar ja en una primera visita que no tenia sentit per a ells suportar uns costos financers tan importants. El propietari em va dir que estigués tranquil que ho resoldrien ràpidament amb uns ingressos atípics que havien de rebre en breu.

L’operativa financera en qüestió es tractava d’una pòlissa de crèdit de 0’5MM per a una empresa i una altra pòlissa de crèdit de 0,8MM per una altra societat.

Això en si mateix no era el problema. Ara bé, si dic que la pòlissa de 0,5MM estava disposada per saldos de 0,7MM i la de 0,8MM ho feia per saldos mitjans d’1MM, això ja és un altre tema, oi? Sobretot sabent que el saldo que supera el límit (uns 0,2MM cada una), s’estava pagant uns interessos marginals del 29% al mes i amb un 4% de comissió de descobert.

Fem uns números senzills:

o   0,2 per cada pòlissa d’excés fa un total de 400.000€.

o   0,4 x 29% x 60 dies (de mitjana): 20.000€ d’interessos de descobert.

o   0,4 x 4% = 16.000€ de comissió de descobert.

o   20.000 + 16.000 = 36.000 x 4 trimestres = 144.000€ any

Òbviament, aquesta situació no podia ni devia mantenir-se per més temps (tot i que era una pràctica habitual de tota la vida).

Vàrem estimular la venda d’unes naus industrials a França, que va reportar-los una quantitat important de diners i que vàrem acordar que en part servirien per regularitzar la situació financera.

Doncs bé, van passar els diners pel compte, però no van servir per regularitzar res i tot va continuar d’igual forma, vaja com sempre.

Després d’un any enviant-los correus electrònics cada dilluns (ells pagaven als pagesos tots els dilluns), demanant-los (al propietari; al director financer, mentre el varen tenir, doncs va plegar al poc de ser-hi; i a les filles del propietari) que resolguessin d’una vegada per sempre la situació. Però no es va fer res de res.

Finalment els vàrem haver fer un ultimàtum en el sentit que si un dilluns concret  no ingressaven, no s’atendrien més pagaments.

Arribats a aquest punt la resposta del propietari va ser equivocada, doncs, ens va dir que no ens atrevíssim a retornar els seus pagaments. No cal dir que es van retornar els pagaments i va ser el final d’aquest grup, donat que va perdre el crèdit dels proveïdors i varen haver de tancar.

Cal deixar ben clar que vàrem aguantar un any advertint-los de la impossibilitat de mantenir la situació de sobregir permanent de les línies de crèdit, ja no tan sols per la irregularitat en què es trobava l’Oficina bancària, sinó, i molt especialment, pels costos importants que suportava el grup Kappa S.A. i que òbviament no tenia cap lògica i que, a la llarga, suposaria quelcom inaguantable.

v  Lambda S. L.

Aquest és un cas del sector del “totxo” que va créixer sense una estructura financera sòlida a la companyia i que, naturalment, va abocar a la ruïna el propietari i va acabar amb el tancament de la social, deixant deutes per tot arreu.

El gerent de la societat, el Sr. Fernández, un jove impetuós de trenta anys i escaig,  que governava la zona amb mà de ferro era un dels principals proveïdors d’aquest sector a la comarca.

Com que en aquells anys (2001-2006), podies comprar un solar i en pocs dies podies guanyar-hi fàcilment un 25 o un 30 per cent (si no més, i duplicar el seu valor), el sector actuava sense cap control seguint la lògica de “qui no corra, vola”.

En alguna conversa li vaig suggerir de consolidar una mica l’empresa i no contractar més promocions i d’aquesta forma donar temps a realitzar beneficis. La seva resposta va ser, naturalment, que jo no tenia cap coneixement del sector (cosa que era del tot certa). I per tant, tot continuava amb el mateix ritme.

Davant del caire que prenia la companyia Lambda S.L., amb un apalancament i deutes cada cop més grans (penseu per exemple que tots els capatassos d’obra portaven Toyota Land Cruiser nous de trinca i la flota de camions Renault i la maquinària eren una meravella). Val a dir, que tot era finançat. El Sr. Fernández va arribar a sortir en un programa de televisió on ensenyava casa seva. Tot un luxe:  tot de vidre i amb un vaixell de no sé quants metres d’eslora a la porta... cosa que l’obligava a unes exigències de retorn dels deutes molt importants.

Per tant, en el moment de renovar les línies de crèdit els vàrem exigir que, per tal de mantenir el mateix nivell de riscos, calia la garantia solidària de la família, tota vegada que la companyia ja no generava prou per atendre els seus deutes, i el risc d’impagament per part de la societat era realment molt alt.

Algú podrà pensar que si amb un client tens seriosos dubtes de cobrar els deutes, el més lògic seria deixar d’operar-hi. Ara bé, cal tenir en compte, diverses consideracions:

·         Si li talles el crèdit de cop el pots abocar al tancament.

·         Una empresa és quelcom més que un nom: hi ha treballadors i famílies que depenen dels diners generats per la societat...

·         Una empresa aporta servei a la societat, cosa que deixaria de subministrar.

·         El negoci del banc prové de deixar diners i que els torni el client segons es va pactar en el seu inici de la relació.

No cal que digui que va ser un tema prou dur, tenint en compte que es va arribar, fins i tot, a rebre insults per part de la família en el moment de la signatura de les noves línies de crèdit.

Aquesta societat va tancar les portes un any i mig després aproximadament, afectant durament a tota la comarca: concessionaris de vehicles i camions, autònoms de tot tipus, distribuïdors de productes per obres; en fi, un munt de gent. Fins i tot van ser demandats per una comunitat de veïns a qui van vendre habitatges de segona residència als quals l’Ajuntament havia revocat la qualificació urbanística i els van  obligar a l’enderrocament de l’edifici.

Vés per on que avui, en el moment d’escriure aquestes ratlles, estic navegant per aigües de les Bahames i em fa pensar com és de curiós aquest país (tot un paradís i alhora, també, fiscal).

Aquest és un país, en realitat un arxipèlag d’unes tres-centes i escaig illes de les quals únicament en una trentena s’hi viu permanentment. En aquest país hi tenen origen o destí, bona part de les activitats “financero-fiscals” del Carib. Quan el veus de prop, és inevitable preguntar-se: “Quin negoci deuen de tenir, oi?”.

Efectivament aquest és el paradís on els nord-americans hi poden anar i tornar amb avió per uns 250$, on no cal cap visat per entrar-hi i on la pressió fiscal és mínima, amb unes taxes sobre el valor afegit prou petites i estimulants.

Pel que fa a les diferències entre la població local i la dels estrangers, aquestes són abismals. Pensem que uns ingressos de 2.000$ al mes ens situarien directament a l’elit del país. Així per exemple el complex turístic de luxe de l’Atlàntida està pensat únicament per a estrangers:

ü  Habitació d’hotel, a partir de 450$ la nit.

ü  Apartament de lloguer, a partir de 3.000$ al mes.

ü  Compra d’un apartament a partir de 0’4MM$, fins a 1,5MM$.

ü  Compra d’una casa a partir de 2MM$, fins a 5MM$ pel terreny, i a aquest preu caldrà afegir-hi l’import de la casa...

Per cert, no es pot oblidar que, malgrat tot, no és fàcil tenir accés a l’adquisició d’aquests béns! La llista d’espera és important, i s’ha d’esmentar que la majoria de propietats estan a nom de societats amb el domicili fiscal a Bahames.

Com ja he dit, aquest és un tema curiós. El primer sector productiu del país és el turisme (60%) , després, la pesca (i dic productiu), i després la banca amb un 15%.

Amb una mitjana de tres creuers diaris que arriben a Nassau, podríem fer aquests  números, si es compleixen aquests paràmetres:

o   10.000 persones de mitjana (tenim creuers de dos, tres i quatre mil persones).

o   300 dies per any.

o   I posem que aquestes 10.000 persones es deixin per tots els conceptes (souvenirs, refrescos, serveis de taxi, excursions, etc. etc.), 200$.

o   Tindríem que: 10.000 x 300 x 200 = 600MM de dòlars.

Per altra banda, tenim que la producció pesquera de 8.000Tm aporta un valor d’uns 80MM de dòlars.[1]

Aleshores, si els Bancs i Serveis Financers representen el 15% del PIB de Bahames, i aquest, en el 2014, va ser de 6.400MM$[2], per tant queda clar que li escau tenir la catalogació de paradís fiscal amb totes les connotacions negatives que implica aquest fet. Pesa massa en l’economia del país.

Al meu entendre (i en això com en tants temes sóc un aprenent) vindria a ser una necessitat pròpia dels estrangers (en aquest cas especialment dels nord-americans, tot i que no en exclusiva, és clar), tenir aquest paradís fiscal. Naturalment les contraprestacions que deu obtenir el govern de Bahames escapen a la comprensió de la majoria i resten en el coneixement de pocs.

Això del diner es curiós, no ho creieu? Si tens capacitat de contactes i capital suficient es poden obrir infinites possibilitats d’evasió d’impostos. Vull dir que obrir una “off-shore” on situar bona part del patrimoni per tal de no tributar al teu país d’origen és relativament senzill, i en això d’estalviar-nos passar per la finestreta d’Hisenda semblaria que no hi tenim cap escrúpol[3].

Bé, sense perdre de vista el sentit d’aquest llibre, però, amb la dinàmica darrera a què ens tenen acostumats els nostres representants polítics i grans empresaris (ep, i ampliem mires i no ens quedem pas a casa nostra, doncs en aquest cas també ha

---

[1] http://www.fao.org/fishery/facp/BHS/en#CountrySector-ProductionSector

[2] http://www.datosmacro.com/pib/bahamas

[3] http://www.paraisos-fiscales.net/banca-offshore/bahamas/bancos-bahamas.html

arribat la globalització), doncs és difícil no tenir una reacció, la que sigui, però reacció al cap i a la fi.

Tornem, doncs, a revisar  aquells casos que em varen deixar petjada i en aquest cas, ara n’explicaré un que és un cas d’èxit.

v  Òmicron S. A.

Aquest, com he dit, és un cas d’èxit: una multinacional catalana excel·lent en tots els aspectes.

Aquesta social del sector del metall és avui un grup industrial present a Amèrica, Europa i Àsia. Amb oficines als cinc continents i amb una clara vocació de creixement i millora.

Òmicron neix del treball conjunt de l’associació dels dos socis originals, ja fa més de 60 anys. Ambdós, enginyers de formació (us heu fixat que als enginyers quasi sempre els hi funciona tot?, per què deu ser?), i dedicats al desenvolupament de solucions tècniques en el seu camp d’actuació. Avui, els precursors de la societat ja són morts i el grup resta en mans d’una família i una petita part en poder d’una fundació.

El secret del creixement d’aquest grup, al marge (al meu entendre) de la qualitat dels productes desenvolupats, és el fet de posar al capdavant del grup una sèrie de professionals molt qualificats, aliens a la propietat a excepció del CEO i el consell d’administració, que resta al marge del dia a dia operatiu.

D’aquesta forma, les decisions estratègiques estan en mans de la direcció executiva del grup amb la supervisió del Consell d’administració, que és qui aprova o no, les polítiques a seguir. Però, com queda clar, la presa de decisions en el dia a dia està fora del control del Consell d’Administració. Aquest és, sens dubte, l’èxit, al marge, òbviament, d’una visió excel·lent del negoci i dels mercats.

Treballen de forma senzilla i eficient. Els empleats són fidels defensors de la companyia i els pactes comercials acordats, en major o menor mesura, es compleixen adequadament. Heus aquí part de l’èxit: “Fes-ho senzill i compleix allò a què t’has compromès”.

___________________________

Però, quines són les raons que fan possible el desenvolupament econòmic? Al meu entendre, podríem definir com a factors fonamentals en el model de consum del primer món, els següents factors (i aquí també serà respectable la discrepància per part del lector):

§  La moda. Tot canvia molt ràpidament i fa que siguin obsolets els productes.

§  La fabricació de baixa qualitat:

o    En primer lloc per reduir costos de producció i incrementar marges.

o    La durada curta del producte obliga a noves adquisicions en el temps.

§  El shopping, definit com a oci, la compra “per se”.

§  Les relacions socials: cal estar al dia i consumir l’últim model.

§  Les noves tecnologies. Ja no cal anar a comprar, ho podem fer les 24 hores del dia, els 365 dies de l’any, asseguts al sofà de casa.

Però, com dic, què motiva, doncs, el creixement econòmic, tenint en compte que el capitalisme, com fins ara s’ha conegut (després de la crisi global que va esclatar el 2008) ja no existeix, en el nou ordre econòmic mundial.

Hom dirà que el capitalisme ha sofert mutació. Efectivament, és així, però cap on ho ha fet?

La visió de qualsevol de nosaltres pel que fa a la situació actual és que cal diferenciar per una banda els grans conglomerats industrials i de poder i per l’altra la indústria local (o no tant). Vull dir que la globalització ens afecta en menor o major grau a tots.

Els grups de poder, efectivament, ostenten el poder i per tant decideixen quin serà el rumb econòmic a seguir (i em refereixo globalment). Per tant, si un àrea geogràfica o un sector industrial creixerà en el futur, està sempre en mans d’aquests lobby’s.

Algú podrà pensar que la decisió està en mans del poder polític, però jo, si m’ho permeteu, sóc dels que creuen que els polítics no deixen de ser uns “correveidiles” i que, per tant, estan en mans d’aquests grups de poder.

Per dir quelcom que és de coneixement públic: un partit polític d’àmbit català com a resultat de les eleccions del 2015, està ara en situació preconcursal, amb un deute econòmic a la banca de milions d’euros. Es pot pressuposar que es pactarà una carència suficient per fer córrer els préstecs a futur i donar temps per a què torni aquest grup a la palestra política i obtenir els recursos necessaris per retornar els crèdits, o bé potser simplement es condonarà el deute, ja que “potser” els tornaran el favor (a la banca, vull dir), un cop tornin al poder.

Digueu-me mal pensat, i pot ser que ho sigui, però amb el pas dels anys, ja hem vist tot tipus de martingales i tripijocs.

Així doncs, els grups de poder ostenten, efectivament, el seu poder i per tant, ja sigui dissimuladament o no, pressionen els executius dels governs de torn a prendre les mesures més adients als seus interessos.

Què hi fa, doncs, que després d’unes eleccions nacionals s’estigui mesos sense govern i que potser calgui anar a unes noves eleccions amb els seus costos inherents de tots tipus, o bé que, finalment, els principals partits hauran d’acabar pactant, al marge de les seves ideologies?

Com pot ser que un partit d’origen socialista estigui pactant amb un partit de dretes i no vulgui saber res dels partits d’esquerres amb qui podria governar sense més problemes? Sobre això, jo tinc la meva opinió i no és precisament la de la discrepància política i sí la de pressions de l’establishment actual. Ras i curt: avui no interessa que l’esquerra governi. Ep, i no dic pas que calgui o no un canvi de govern, simplement constato uns fets.

Per tant queda clar (a mi si més no, sí que em queda clar), que els lobby’s de poder marquen les pautes a seguir, tant pel que fa a la política com a l’economia global.

Llavors, què fem doncs nosaltres? Som, potser, els comparses d’aquesta situació i a més no reaccionem suficientment en contra i els seguim el joc.

Pensem en el nombre de persones que tenen carències alimentàries, sanitàries, etc. Vaja, que el nombre de pobres s’està incrementant de forma exponencial, i això aquí a casa nostra.

Fixem-nos que la classe mitjana que sustentava bona part del creixement de la societat en els 80, 90 i 2000; la que va possibilitar l’estat del benestar que avui gaudim (cada cop menys famílies, però), s’ha reduït de forma molt important.

Per tant, cap a on ha evolucionat el nou capitalisme? S’ha tret la màscara i actua amb total impunitat a favor de l’establishment i al marge de les necessitats de la majoria de la societat.

Si pensem en el títol d’aquest llibre (...el negoci pel negoci), en part pretén reflexionar sobre el canvi de model productiu i potser sobre la carència d’objectius que beneficiïn el conjunt de la societat.

Abans, el principal objectiu de qualsevol indústria era el de fabricar productes de qualitat i potser millorar la vida de la societat (sense oblidar naturalment la de generar uns beneficis als accionistes o propietaris de les empreses, doncs al cap i a la fi no son ONG’s). Ara, allò que motiva les grans multinacionals (afirmo), és generar el màxim benefici per sobre de tot i com a objectiu fonamental, la resta son objectius secundaris.

Per tant, aquesta mutació que dèiem, és cap a la generació de riquesa singular. Singular perquè beneficia una minoria al marge de la resta, i perquè sustenta el poder econòmic que és qui ens gestiona i regula globalment.

Naturalment pel que fa a la indústria local, el negoci podríem definir-lo com de subsistència, entenent la subsistència com el dia a dia, i naturalment amb uns objectius prou diferents pel que fa als beneficis (econòmics o no). A la fi donen resposta en forma productiva a un mercat (poder no tan local i també globalitzat) i a les seves demandes o necessitats.

Què li està passant, doncs, al conjunt de la societat, que resta inactiva i amb total atonia davant de la situació actual? Potser ens hem acostumat a la complaença i esperem que els altres actuïn per canviar la situació actual. O potser, i mentre no ens toqui a nosaltres el patiment, ens aïllem i no volem saber res dels problemes que afecten el nostre entorn.

Aquí us deixo aquesta reflexió perquè, si us ve de gust, pugueu pensar en com canviar (si és que cal canviar quelcom, és clar).

*****

v  Digamma S. L.

Aquesta societat es dedica a la indústria càrnia. En faré esment, no pel seu treball industrial, ja que puc dir ha portat un més que correcte recorregut al llarg dels anys, tenint present que els gerents i socis varen començar d’aprenents de carnissers i ara l’empresa té una solvència econòmica més que desitjable per a bona part del sector.

Em referiré, doncs, al negoci immobiliari que varen iniciar com activitat paral·lela just abans de començar el boom del 2001 i anys posteriors.

Efectivament, els socis de Digamma varen començar a adquirir actius immobiliaris tant a la plaça, comarca, província i més i tot... Allà on tenien oportunitats de negoci, varen comprar  solars, edificis, naus i terrenys industrials, a uns preus realment interessants, tant que fàcilment varen multiplicar, ràpidament, els beneficis (recordem com es multiplicaven els preus en aquells anys!).

Tant en Jacint com en Ramon (avui traspassat) varen tenir una visió del negoci i de les oportunitats francament exitosa. Això sí,  no tenien (en especial en Jacint) gaire miraments amb els competidors del sector immobiliari, i si calia fer un paper enganyós, explicar qualsevol història o fer veure que no els interessava quelcom per després fer-se pel darrera amb la inversió, es feia i prou. Òbviament algunes actuacions no varen ser ben vistes per la gent de la zona, però a la fi es feien amb la propietat i a un molt bon preu, molts cops.

No vull qüestionar la seva actuació tot el contrari, el que vull destacar és la visió del negoci pel que fa a la diversificació d’activitats, i a les estratègies que van possibilitar la generació de beneficis addicionals a l’activitat principal, en aprofitar una oportunitat de nous negocis en el moment oportú.

Molts cops els industrials s’entesten a focalitzar els seus esforços en l’activitat principal de la social, òbviament la que controlen o dominen. Bé, jo diria que és allò que els correspon, però de vegades sorgeixen oportunitats que potser no tenen res a veure amb l’activitat principal, i no sé si per por, o per prudència, es desestimen instantàniament.

Potser caldria considerar les noves oportunitats de negoci, naturalment sempre que no contaminin les altres activitats o bé posin en risc la principal. A la fi, els accionistes i propietaris el que volen és obtenir beneficis.

Tanmateix i al respecte de Digamma, vull indicar que avui es tracta d’una social amb un desenvolupament excel·lent i fins i tot s’ha permès comprar una empresa del sector que tenia problemes per disputes en l’accionariat. Així doncs, cal felicitar els propietaris pels seus èxits.

v  Sigma S.A.

Aquest va ser un grup industrial i comercial que va aixecar el patriarca de la família i que, a partir de la seva mort per accident de cotxe, va iniciar la seva fi a causa del repartiment del patrimoni entre els hereus.

El grup estava format per societats comercials i indústries de diversos sectors (primeres matèries, automoció i plàstic) i va anar creixent i generant prou riquesa per ser una de les famílies més potents i adinerades de Catalunya.

Ara bé, un cop va desaparèixer el patriarca tot va canviar, de tal manera que la viuda va reclamar la part de l’herència que li corresponia en forma líquida i de finques. El fill que estava al davant de les indústries va començar el repartiment, primer a la mare i posteriorment va reclamar també la germana la seva part, i per tant va començar a drenar els comptes de les indústries i a vendre patrimoni (en un moment dolent per l’entrada de la crisi). Això va fer que el grup vivís una  situació deficient de tresoreria que va fer necessària l’obtenció de crèdit (cosa que mai no s’havia produït en la història recent del grup).

L’endeutament va créixer com a conseqüència de la necessitat de liquidesa per atendre reclamacions dels hereus i addicionalment per la situació de crisi que afectava en major o menor mesura tots els sectors.

Així doncs, un grup multimilionari, en menys de 10 anys, es fongué fins a forçar el tancament d’unes indústries que fins aleshores havien sigut l’enveja de la província.

Ja veieu que de vegades les situacions de traspàs de pares a fills no son d’allò més senzilles.

v  Grup Qoppa

En aquest cas es va patir força per la mort d’un germà (50% de l’accionariat).  Mentre els dos germans varen estar al capdavant de tot, no hi havia hagut cap problema. Ara bé, en el moment que en va faltar un (que va traspassar per una malaltia), varen començar els problemes.

La viuda i els fills del germà traspassat varen voler imposar certs criteris en el negoci, quan qui portava el negoci de sempre era el germà viu i que, a més, el seu fill portava, ara, la direcció comercial.

Òbviament, va quedar clar que, o es prenia una decisió valenta o perillava el negoci i, per tant, el germà i el seu fill varen fer una oferta de compra a la viuda i als nebots / cosins. Després de força estira i arronsa, varen arribar a un acord de compravenda.

Com sempre aquests temes aporten tensió i dificultats financeres afegides, als que restaven al front de les societats: varen haver de demanar préstecs a la banca i en no aconseguir-los (no varen voler garantir a títol personal), doncs la banca no els va acompanyar o almenys en la quantitat que ells volien. Finalment va ser la representada americana qui va fer un préstec al grup i a hores d’ara encara estan pagant correctament.

Com es pot veure, els relleus generacionals no sempre estan exempts de traumatismes. Ens explicava el gerent actual que varen haver d’optar per aquesta forma, donat que la vídua volia continuar cobrant un sou i totes les prebendes que tenia el germà en vida, a més de tenir en nòmina els dos fills (que portaven més problemes que solucions), telèfons mòbils a càrrec de l’empresa, cotxe i d’altres despeses a càrrec de la societat, que es varen quantificar en uns 0,6MM per any.

Al final, és clar, que les separacions naturalment deixen seqüeles personals i professionals, però si al menys se salva l’activitat ja hi ha molt de guanyat.

________________________________

Com es pot veure, les diferències en la forma d’entendre els negocis i el seu desenvolupament, en una part del nostre territori, les podem qualificar, si més no,  de curioses. Al cap i a la fi, és una mostra més de com és el gènere humà.

Abans de donar per finalitzades aquestes reflexions, vull agrair-vos el vostre temps i interès a llegir-les.

Tal com dèiem, aquest llibre pretén entretenir el lector, amb les reflexions d’un professional del sector bancari així com presentar operacions viscudes en primera persona i que, per un motiu o altre, han cridat l’atenció del qui escriu.

Naturalment, tota opinió és discutible i en essència admet qualsevol contra, per tant us convido a fer-me les vostres consideracions.

Si us ha entretingut i potser sorprès en algun cas, us agrairé feedback i, si veieu incorreccions o imprecisions, encara us ho agrairé mes.

jl.navarro@banktie.cat

Un agraïment especial per en Carles Oller, qui ha fet possible una gramàtica i lectura adequada.

També agrair les opinions prèvies, Albert Vilagran, Josep Pujol, Joan Martí.

I naturalment la Cio i en Marc, doncs em diuen el que pensen i prou.

Olot

Gener de 2017

Josep Lluís Navarro